نوای جنوب:در ساختارهای بزرگ و پیچیده صنعتی، به‌ویژه در مجموعه‌هایی مانند صنعت پتروشیمی که تصمیم‌های مدیریتی در آن مستقیماً با نیروی انسانی، تولید، سرمایه‌گذاری، زنجیره تأمین، قراردادها، سهامداران، نهادهای نظارتی و مجموعه‌ای از ذی‌نفعان داخلی و بیرونی گره خورده است، کیفیت مدیریت تنها به عملکرد مدیرعامل محدود نمی‌شود و بخش مهمی از موفقیت یا ناکامی یک سازمان، به نحوه عملکرد مدیران میانی و میزان هماهنگی آنان با رأس سازمان وابسته است؛ با این حال، یکی از پدیده‌هایی که گاه در برخی ساختارهای مدیریتی مشاهده می‌شود، شکل‌گیری نوعی رفتار فرسایشی از سوی مدیران میانی است که به‌جای آنکه تمام ظرفیت خود را برای حل مسئله، کاهش اصطکاک سازمانی و تقویت جایگاه مدیریتی مجموعه به کار بگیرند، ناخواسته یا آگاهانه شرایطی ایجاد می‌کنند که مدیرعامل را در معرض حاشیه، سوءتفاهم، تعارض و حتی دشمن‌تراشی‌های غیرضروری قرار می‌دهد.

 

این مسئله زمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند که بدانیم مدیرعامل، در نهایت، چهره اصلی تصمیم‌گیرنده در برابر هیئت‌مدیره، سهامداران، کارکنان و افکار عمومی محسوب می‌شود و بسیاری از تصمیم‌هایی که در سطوح مختلف سازمان طراحی، اجرا یا حتی ناقص منتقل می‌شوند، در نهایت به نام مدیریت ارشد مجموعه ثبت می‌شوند؛ به همین دلیل، اگر یک مدیر میانی در فرآیند ارتباطات، تصمیم‌سازی، اجرای سیاست‌ها یا مدیریت ذی‌نفعان دچار خطا شود، ممکن است هزینه آن خطا نه در همان سطح، بلکه در بالاترین سطح سازمان پرداخت شود و مدیرعامل مجبور شود پاسخگوی مسئله‌ای باشد که اساساً در طراحی یا اجرای آن نقش مستقیمی نداشته است.

 

وقتی مدیر میانی به‌جای «پل»، به «فیلتر» تبدیل می‌شود

 

یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران میانی در سازمان‌های بزرگ، ایفای نقش پل ارتباطی میان مدیریت ارشد و بدنه سازمان است؛ پلی که باید اطلاعات را دقیق، شفاف و بدون تحریف منتقل کند، مسائل واقعی کارکنان و مجموعه‌های زیرمجموعه را به مدیرعامل برساند و در سوی دیگر، تصمیم‌ها و سیاست‌های مدیریت ارشد را با ادبیاتی روشن، حرفه‌ای و قابل اجرا به سطوح پایین‌تر منتقل کند، اما مشکل دقیقاً از جایی آغاز می‌شود که این پل ارتباطی به یک فیلتر شخصی تبدیل شود و اطلاعات بر اساس منافع، روابط، رقابت‌های درون‌سازمانی یا ملاحظات فردی گزینش و منتقل شوند.

 

در چنین شرایطی، ممکن است مدیرعامل تصور کند که تصویر کاملی از وضعیت سازمان در اختیار دارد، در حالی که بخش‌هایی از واقعیت به او منتقل نشده، برخی مسائل بزرگ‌نمایی شده، برخی مشکلات کوچک‌تر از واقعیت جلوه داده شده و حتی ممکن است دیدگاه‌های افراد مختلف، پیش از رسیدن به مدیریت ارشد، از فیلتر برداشت شخصی یک مدیر عبور کرده باشد؛ چنین وضعیتی نه‌تنها فرآیند تصمیم‌گیری را دشوار می‌کند، بلکه می‌تواند به مرور فاصله‌ای میان مدیریت ارشد و بدنه واقعی سازمان ایجاد کند، فاصله‌ای که اگر به‌موقع شناسایی نشود، هزینه آن در آینده بسیار بیشتر از یک اختلاف ساده مدیریتی خواهد بود.

 

«پوست موز» دقیقاً از کجا زیر پای مدیرعامل قرار می‌گیرد؟

 

مدیرعامل یک مجموعه صنعتی معمولاً برای اداره سازمان، به شبکه‌ای از مدیران و کارشناسان متخصص وابسته است و نمی‌تواند شخصاً وارد تمام جزئیات عملیاتی، منابع انسانی، قراردادها، خرید، تولید، برنامه‌ریزی و امور تخصصی شود؛ بنابراین طبیعی است که بخش قابل توجهی از تصمیم‌ها بر اساس اطلاعاتی اتخاذ شوند که از لایه‌های میانی سازمان به مدیریت ارشد می‌رسند، و درست در همین نقطه است که کیفیت، صداقت و حرفه‌ای‌گری مدیران میانی به یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت یا شکست مدیریت ارشد تبدیل می‌شود.

 

اگر این جریان اطلاعات سالم باشد، مدیرعامل می‌تواند تصمیم دقیق‌تری بگیرد، تعارض‌ها را زودتر ببیند، مشکلات را پیش از تبدیل شدن به بحران مدیریت کند و حتی در برابر فشارهای بیرونی با قدرت بیشتری از سازمان دفاع کند؛ اما اگر این جریان اطلاعات با ملاحظات شخصی، رقابت‌های درون‌سازمانی، حذف برخی واقعیت‌ها یا انتقال گزینشی اخبار همراه شود، مدیرعامل ممکن است در شرایطی قرار گیرد که تصمیمی را بر مبنای اطلاعات ناقص اتخاذ کند و بعد، همان تصمیم بهانه‌ای برای انتقاد از عملکرد او شود.

 

در چنین شرایطی، اصطلاح «پوست موز زیر پای مدیرعامل» بیش از آنکه صرفاً یک تعبیر استعاری باشد، به تصویری از یک آسیب مدیریتی اشاره می‌کند؛ آسیبی که در آن فردی در لایه میانی سازمان، آگاهانه یا ناآگاهانه، شرایطی را رقم می‌زند که نتیجه نهایی آن تضعیف تصمیم‌گیری مدیرعامل، افزایش حاشیه‌های پیرامون او و ایجاد مجموعه‌ای از مسائل است که می‌توانستند در همان سطح میانی مدیریت و حل‌وفصل شوند.

 

دشمن‌تراشی؛ هزینه‌ای که گاهی از داخل سازمان آغاز می‌شود

 

در هر مجموعه بزرگی، اختلاف‌نظر امری طبیعی است و حتی می‌تواند به تصمیم‌های بهتر منجر شود، اما اختلاف‌نظر حرفه‌ای با دشمن‌تراشی تفاوت بنیادین دارد؛ مدیر حرفه‌ای کسی نیست که همه را با خود موافق کند، بلکه مدیری است که حتی در زمان اختلاف، اجازه نمی‌دهد اختلافات کاری به تقابل شخصی، تخریب اعتبار افراد، ایجاد جبهه‌های داخلی یا شکل‌گیری فضای بی‌اعتمادی منجر شود.

 

با این حال، در برخی ساختارهای مدیریتی ممکن است افرادی به‌جای حل اختلاف، آن را تشدید کنند و به‌جای آنکه میان مدیریت ارشد و منتقدان یا گروه‌های مختلف سازمانی نقش میانجی داشته باشند، خود به عاملی برای عمیق‌تر شدن شکاف‌ها تبدیل شوند؛ در چنین وضعیتی، مدیرعامل ممکن است به تدریج با افرادی مواجه شود که پیش از این لزوماً مخالف او نبوده‌اند، اما به دلیل نوع تعامل، نحوه انتقال پیام یا تصمیم‌هایی که از سوی لایه‌های میانی به نام مدیریت ارشد منتقل شده است، تصور کنند مستقیماً از سوی مدیرعامل نادیده گرفته یا کنار گذاشته شده‌اند.

 

این همان نقطه‌ای است که یک اشتباه ارتباطی کوچک می‌تواند به مسئله‌ای بزرگ تبدیل شود؛ زیرا در سازمان‌های بزرگ، «تصویر» مدیرعامل تنها توسط سخنان رسمی او ساخته نمی‌شود، بلکه نحوه رفتار مدیران زیرمجموعه، نوع ارتباط آنان با کارکنان، شیوه پاسخگویی آنان به درخواست‌ها و حتی نحوه توضیح تصمیم‌های مدیریت ارشد نیز در ساختن این تصویر نقش دارد.

 

اما هدف این مدل مدیران میانی چیست؟

 

پاسخ قطعی و یکسانی برای این پرسش وجود ندارد و نمی‌توان بدون بررسی موردی و مستند، انگیزه‌ای مشخص را به همه مدیران میانی نسبت داد؛ با این حال، اگر چنین الگویی واقعاً در یک سازمان مشاهده شود، می‌توان چند احتمال مدیریتی را مورد بررسی قرار داد.

 

گاهی مسئله، حفظ جایگاه است؛ مدیری که احساس می‌کند با تغییر شرایط، احتمال از دست دادن موقعیت یا کاهش نفوذش وجود دارد، ممکن است آگاهانه یا ناخودآگاه تلاش کند اهمیت جایگاه خود را در ساختار سازمان افزایش دهد و خود را به‌عنوان فردی معرفی کند که بدون حضور او، مدیریت ارشد نمی‌تواند امور را پیش ببرد.

 

گاهی مسئله، رقابت درون‌سازمانی است؛ در سازمان‌های بزرگ، رقابت میان مدیران اگر در چارچوب حرفه‌ای باقی بماند می‌تواند سازنده باشد، اما هنگامی که رقابت از مسیر عملکرد به سمت تضعیف رقیب حرکت کند، سازمان به تدریج وارد چرخه‌ای فرسایشی می‌شود که در آن انرژی مدیران به‌جای حل مسئله، صرف اثبات برتری خود و کاهش اعتبار دیگران خواهد شد.

 

در موارد دیگر نیز ممکن است مسئله، انتقال مسئولیت باشد؛ یعنی مدیری تصمیمی را اجرا کند، اما هنگام بروز مشکل، به‌جای پذیرش سهم مدیریتی خود، تلاش کند منشأ تصمیم را به مدیریت ارشد نسبت دهد و خود را صرفاً مجری معرفی کند؛ این رویکرد، اگر تکرار شود، می‌تواند مدیرعامل را در معرض پاسخگویی برای تصمیم‌هایی قرار دهد که جزئیات اجرایی آنها اساساً در اختیار مدیران میانی بوده است.

 

مدیر میانی قدرتمند، مدیرعامل را ضعیف نمی‌کند

 

یکی از مهم‌ترین شاخص‌های بلوغ مدیریتی در سازمان‌های بزرگ، این است که مدیران میانی بدانند موفقیت آنان در گرو تضعیف مدیرعامل نیست، بلکه دقیقاً برعکس، هرچه مدیریت ارشد موفق‌تر، منسجم‌تر و معتبرتر باشد، فضای بیشتری برای موفقیت مدیران حرفه‌ای نیز ایجاد خواهد شد.

 

مدیر میانی توانمند کسی نیست که بیشترین اطلاعات را در اختیار داشته باشد، بلکه کسی است که بتواند این اطلاعات را درست تحلیل کند، به‌موقع منتقل کند و در نهایت، بخشی از بار تصمیم‌گیری را از دوش مدیرعامل بردارد؛ کسی که وقتی بحرانی ایجاد می‌شود، به‌جای یافتن مقصر، راه‌حل ارائه کند و زمانی که تصمیم دشواری روی میز مدیریت ارشد قرار می‌گیرد، با ارائه تحلیل دقیق، سناریوهای مختلف و ارزیابی پیامدها، امکان تصمیم‌گیری بهتر را فراهم آورد.

 

در حقیقت، ارزش یک مدیر میانی را باید در میزان «اعتماد قابل اتکا»یی که برای سازمان ایجاد می‌کند سنجید؛ زیرا سازمانی که مدیران میانی آن قابل اعتماد، شفاف، متخصص و مسئولیت‌پذیر باشند، حتی در مواجهه با بحران‌های جدی نیز ظرفیت بیشتری برای عبور از مشکلات خواهد داشت، در حالی که سازمانی که در آن مدیران به‌جای حل مسئله، به تولید حاشیه و انتقال هزینه به یکدیگر مشغول شوند، دیر یا زود با فرسایش سرمایه مدیریتی مواجه خواهد شد.

 

مدیرعامل باید بداند چه چیزی را از چه کسی می‌شنود

 

یکی از مهم‌ترین درس‌های مدیریتی در چنین شرایطی، ضرورت ایجاد مسیرهای متنوع و مستقیم برای دریافت اطلاعات است؛ مدیرعامل نباید صرفاً به یک کانال اطلاعاتی وابسته باشد، زیرا وابستگی بیش از اندازه به یک مدیر یا یک حلقه محدود، امکان ایجاد تصویر ناقص از واقعیت را افزایش می‌دهد.

 

مدیریت حرفه‌ای ایجاب می‌کند که مدیرعامل ضمن احترام به سلسله‌مراتب سازمانی، امکان دریافت بازخورد از سطوح مختلف را نیز فراهم کند و تصمیم‌های مهم را بر اساس مجموعه‌ای از داده‌ها، گزارش‌های مستند، شاخص‌های قابل اندازه‌گیری و ارزیابی چندجانبه اتخاذ نماید؛ چرا که هرچه سازمان بزرگ‌تر و پیچیده‌تر باشد، احتمال اینکه یک روایت واحد بتواند تمام واقعیت آن را توضیح دهد کمتر خواهد بود.

 

شفافیت در اینجا نه یک شعار، بلکه یک ابزار مدیریتی است؛ ابزاری که به مدیرعامل اجازه می‌دهد میان واقعیت و روایت، میان نقد حرفه‌ای و تخریب، میان اختلاف‌نظر سازنده و حاشیه‌سازی، و میان اشتباه فردی و ضعف ساختاری تمایز قائل شود.

 

صنعت پتروشیمی بیش از هر چیز به مدیران «حل مسئله» نیاز دارد

 

صنعت پتروشیمی با حجم بالای سرمایه‌گذاری، حساسیت‌های عملیاتی، اهمیت نیروی انسانی متخصص، پیچیدگی زنجیره تولید و تأمین و ارتباط گسترده با مجموعه‌های مختلف اقتصادی و حاکمیتی، اساساً محیطی نیست که بتوان آن را با مدیریت‌های شخصی، جناح‌بندی‌های درون‌سازمانی یا رقابت‌های فرسایشی اداره کرد؛ چنین صنعتی بیش از هر زمان دیگری به مدیرانی نیاز دارد که بتوانند در شرایط دشوار، آرامش سازمانی ایجاد کنند، تصمیم‌های سخت را بپذیرند، مسئولیت نتایج را بر عهده بگیرند و به جای تولید حاشیه، ظرفیت سازمان را برای تولید، توسعه و حل مسئله افزایش دهند.

 

در چنین محیطی، مدیر میانی باید خود را بخشی از راه‌حل بداند، نه بخشی از مسئله؛ باید بداند که نقش او صرفاً اجرای دستورهای مدیرعامل نیست، بلکه مسئولیت او کمک به شکل‌گیری تصمیم‌های بهتر، کاهش ریسک‌های سازمان، تقویت سرمایه انسانی و ایجاد هماهنگی میان بخش‌های مختلف مجموعه است.

 

یک سؤال جدی برای همه ساختارهای مدیریتی

 

شاید اکنون لازم باشد در برخی مجموعه‌ها یک سؤال ساده اما بسیار مهم مطرح شود: آیا مدیران میانی ما واقعاً در حال تقویت مدیریت ارشد هستند یا بخشی از انرژی سازمان صرف مدیریت حاشیه‌هایی می‌شود که اساساً می‌توانستند در همان لایه میانی حل شوند؟

 

پاسخ به این سؤال، نیازمند بررسی عملکرد واقعی، شاخص‌های سازمانی، میزان رضایت کارکنان، کیفیت گردش اطلاعات، نحوه مدیریت تعارض‌ها و البته مستندات قابل اتکا است؛ زیرا در نهایت، هیچ مدیری را نباید صرفاً بر اساس شایعات یا برداشت‌های شخصی قضاوت کرد و هیچ ادعایی درباره عملکرد یک فرد نیز بدون شواهد کافی نباید به‌عنوان واقعیت قطعی مطرح شود.

 

اما اگر در یک سازمان، الگوی تکرارشونده‌ای از حاشیه‌سازی، انتقال مسئولیت، ایجاد تعارض، ارائه اطلاعات گزینشی و تضعیف ارتباط میان مدیریت ارشد و بدنه مشاهده شود، بی‌تردید باید این مسئله به‌عنوان یک موضوع جدی حکمرانی سازمانی مورد بررسی قرار گیرد؛ چرا که گاهی بزرگ‌ترین تهدید برای یک مدیرعامل، بحران بیرونی نیست، بلکه اختلالی است که در داخل ساختار مدیریتی و در مسیر انتقال اطلاعات و تصمیم‌ها شکل گرفته است.

 

در نهایت؛ مدیر میانی خوب، «سپر» مدیرعامل است نه «پوست موز» زیر پای او

 

در یک سازمان سالم، مدیر میانی باید بخشی از سپر مدیریتی مدیرعامل باشد؛ کسی که پیش از رسیدن بحران به رأس سازمان، آن را شناسایی و تا حد امکان مدیریت می‌کند، پیش از تبدیل شدن اختلاف به دشمنی، زمینه گفت‌وگو را فراهم می‌سازد و پیش از آنکه یک تصمیم اشتباه هزینه سنگینی ایجاد کند، با ارائه تحلیل تخصصی و هشدار حرفه‌ای، مدیرعامل را نسبت به پیامدهای احتمالی آن آگاه می‌کند.

 

اما اگر مدیر میانی به جای چنین نقشی، خود به منبع حاشیه، تعارض، اطلاعات ناقص و دشمن‌تراشی تبدیل شود، دیگر نمی‌توان از او به‌عنوان یک حلقه مؤثر مدیریتی یاد کرد؛ زیرا سازمانی که مدیرانش به‌جای بالا بردن کیفیت تصمیم‌ها، هزینه تصمیم‌ها را افزایش دهند، دیر یا زود مجبور خواهد شد درباره ساختار مدیریتی خود و کیفیت انتخاب مدیران میانی بازنگری جدی داشته باشد.

 

و شاید مهم‌ترین جمله برای پایان این بحث همین باشد: مدیر میانی موفق کسی نیست که مدیرعامل را زمین بزند؛ مدیری موفق است که کاری کند مدیرعامل کمتر زمین بخورد. تفاوت میان این دو رویکرد، تفاوت میان مدیریت حرفه‌ای و مدیریت مبتنی بر بازی‌های درون‌سازمانی است؛ تفاوتی که شاید در ظاهر کوچک به نظر برسد، اما در سرنوشت یک سازمان بزرگ صنعتی می‌تواند تعیین‌کننده باشد.